”Der bliver brugt for meget energi på good looking people og rabataftaler”

Anders Hedegaard er en af branchens mest visionære ledere og har senest siddet i direktørstolen hos Rodenstock i sydtyske München. Her fortæller han om fordelene og ulemperne ved tysk ordentlighed, og om hvordan han greb det an, da han skulle bringe den internationale brillegigant tilbage til sin kernekompetence – brilleglasset.

AF CATHRINE ERIKSEN FRIS – FOTO: RODENSTOCK

Anders Hedegaard har hele sin karriere dedikeret sig til den kommercielle del af teknologitunge internationale virksomheder, hvor forskning og udvikling spiller en afgørende rolle. Senest har han beklædt den øverste post hos Rodenstock på hovedsædet i München. I en årrække havde brillegiganten forsøgt at positionere sig som førende på markedet for brillestel af tysk design, mens deres kernekompetence, brilleglasset, var trådt i anden række.

”Som det første dag ét meddelte jeg, at det skulle ændre sig. Vi skulle finde ind til kernen af, hvorfor vi mener, at vi faktisk producerer de bedste brilleglas, man kan få. Det var en attraktiv opgave, fordi den mindede mig om, hvad jeg havde arbejdet med hele mit liv,” siger Anders Hedegaard.

Rodenstock havde haft udfordringer med vækst og brug for et strategiskifte, så da Anders Hedegaard trådte ind som administrerende direktør i januar 2019, var det med visionen om at ændre kurs og genskabe fokus på glassets innovation og optiske teknologi. Med en teknologisk baggrund som civilingeniør har Hedegaard en ekspertise i at konvertere teknisk kompleks viden til simple ord. Han skulle tydeliggøre over for kunderne, hvorfor Rodenstocks glas er ’de bedste på markedet’.

Tysk eksekveringskraft

Den tyske hierarkiske struktur, hvor direktøren sætter retningen, og medarbejderne forventes at følge den uden alt for meget diskussion, var uvant for Anders Hedegaard. Med erfaring fra topposter i flere danske virksomheder, er han opfostret i en erhvervskultur præget af åbenhed og dialog om beslutninger.

”Jeg kom fra en stilling i Danmark, hvor der er en indstilling om, at ethvert forslag er til diskussion. Jeg var vant til, at medarbejderne tog en dialog med mig i kantinen eller på kontoret, når de var uenige. I Tyskland var jeg hr. Hedegaard, og medarbejderne måtte ikke komme på direktionsgangen uden invitation. Sådan en tysk virksomhed havde brug for at blive frisket op med et skandinavisk pust, og jeg åbnede op for, at diskussion var kærkomment.”

Med målet om at kende virksomheden ned til mindste detalje tog Hedegaard selv turen rundt til en række optikere for at forstå, hvad der gjorde Rodenstocks brilleglas unikke, og hvordan man bedst kunne kommunikere dette til kunderne. Den strategiske ændring førte til en markant vækst i virksomheden på blot få måneder, og i dag har Rodenstock en vækst 2-3 gange så stor som markedsvæksten.

”Jeg kan godt lide at engagere mig selv ved at være involveret og have en dialog, så jeg forstår forretningen hele vejen rundt og ved, hvorfor vi gør A-B-C-D. Det blev klart for mig, at der blandt optikerne og deres medarbejdere var en klar opfattelse om, at Rodenstock har det bedste glas. Jeg provokerede medarbejderne ved at sige ’ah, come on… vores brilleglas er ikke bedre end konkurrenternes,’ og så blev de faktisk fornærmede. Vi havde noget, der gjorde en forskel,” siger Anders Hedegaard og fortsætter:

”Der gik en masse tid med at finde ud af, hvorfor vores brilleglas er bedre end andres, og så fulgte hele det arbejde, der er med at få en tysk, konservativ virksomhed til at rykke sig. Det er klart, at når man er vant til at få et rap over fingrene for at nytænke, så kræver forandringerne lidt tilvænning.”

I løbet af sine fire år hos Rodenstock i München, opnåede Anders Hedegaard en ny forståelse for, hvad der skal til for at lykkes. Han fortæller om den tyske disciplin, der får medarbejderne til at levere. Når man beslutter sig for en vej i Tyskland, løber man med større disciplin og respekt, lyder det.

”De har en større eksekveringskraft, og de gjorde, hvad vi havde bestemt os for. Der er noget ordentlighed og redelighed, som er meget behagelig at arbejde med. Før et møde går alle rundt og hilser på hinanden og giver hånd, og det er faktisk en god måde lige at connecte hele vejen omkring bordet. Måden at agere på er anderledes, og de er meget ansvarsfulde og samvittighedsfulde, næsten til den lidt gode side. Det er åbent og ærligt, og du føler aldrig, at der er en skjult agenda.”

Måske bringer den tyske ordentlighed meget godt med sig, men med den følger også bureaukratiet. I den gamle sydtyske virksomhed med 150 år på bagen landede mange ting på direktørens bord, og han skulle fx godkende flyrejser for lokale medarbejdere over hele verden.

”Jeg har altid arbejdet i store organisationer, og jeg hader bureaukrati allermest. Jeg kan ikke lave om på tyskeren, men man brugte alt for mange kræfter på bureaukrati og på at stemple papirer. Ikke nok med at alt skulle underskrives, det skulle gøres i hånden. Det var jeg slet ikke vant til. Noget bureaukrati er nødvendigt, så det handler om at finde en balance. Der skal være kontrolparametre, men du bliver også nødt til at uddelegere og lade folk træffe egne beslutninger de rigtige steder. Det er vigtigt, hvis du skal frigøre dine medarbejdere.”

Drevet af udvikling

Afbureaukratisering og tilliden til andre er kendetegnende for Hedegaards lederstil, som bygger på ansvar, åbenhed og forventer, at hans kolleger reagerer og handler hurtigt. Han drives af udvikling og forandring, hvilket ofte er grunden til, at han involverer sig i en organisation.

”Jeg lægger meget vægt på, at folk skal tage ansvar. Hvis de tager ansvar, løber de med bolden. Jeg kan virkelig godt lide, at der sker noget, og vil hellere have, at folk laver en ekstra fejl, frem for at de ikke tager teten – så længe de ikke gentager fejlen dagen efter. Det kan skabe lidt stress i en organisation, men også fremdrift. Åbenhed er ekstremt vigtigt for mig, både når det går godt, og når der opstår udfordringer. Jeg har ikke noget krav om, at folk har en løsning på enhver udfordring, men de skal være åbne nok til at fortælle, når de er i vanskeligheder. Når udfordringen er der, skal de melde ud.”

Som medlem af bestyrelsen er Hedegaard fortsat en del af Rodenstock, ligesom han også involverer sig som konsulent. Han har et stærkt ønske om stadig at påvirke branchen, som for ham ultimativt handler om at skabe et klart bedre syn for den enkelte.

”Det provokerer måske nogen, men pris og mode er en lidt etbenet måde at sælge briller på. Man skal selvfølgelig ikke ignorere, at brillen selvfølgelig skal være smart, og at mange vælger briller efter design, men man bruger for meget energi på good looking people og rabataftaler.

Kunderne er overraskede over, at de skal bruge så mange penge på et brilleglas og vil gerne forstå, hvad der ligger bag. I markedsundersøgelser er det helt tydeligt, at slutbrugeren vægter brilleglassets kvalitet højest og er villige til at betale mere, hvis de forstår hvorfor. Den optiske teknologi i brilleglasset er helt afgørende, men går du forbi en optiker, er det de færreste, der reklamerer med teknologien. Det bør man bruge flere ressourcer på i branchen.”